出品
搜狐科技
作者
尹莉娜
编辑
杨锦
“阿里不需要第二个天猫国际。”委身阿里一周年，考拉终成一家“小而美”的会员电商。
今年8月底，入驻“阿里动物园”将满一周年的考拉海购宣布战略升级，在现有的跨境业务基础上，将重点从以“货”为中心变成以“人”为中心，全面发力会员电商。这是自年9月进入阿里巴巴后，考拉海购首次公布新战略。
去年9月6日，当20亿美元收购消息官宣之时，阿里对外公布的唯一消息就是考拉将“换掉核心不改皮囊”：原有CEO充当顾问的“闲职”，但APP保持独立运营，保持原本的流量入口。
而如今，考拉在会员电商的转型之路似乎也走得顺理成章，相对于拥有多个亿级别产品的阿里经济体来说，考拉百万量级的日活用户根本不值一提，但围绕着既有用户做更深层次的挖掘和运营却是更有价值的，尤其是在用户特点紧扣着“新中产”这个鲜明的特征之下。
“天猫国际继续做用户宽度的延伸，在现有1亿多用户的基础上，在淘系内做更大程度的用户渗透；考拉与天猫国际分工协同，做用户深度上的拓展。”天猫进出口事业群总裁刘鹏（花名：奥文）表示。
存量还是增量？这是个问题
“未来中国的新中产一定会形成会员制，不管是在线上还是在线下。”刘鹏在接受包括搜狐科技在内的媒体采访时表示。
无论是内部孵化发展中的“亲儿子”天猫国际，还是外部收购而来的“干儿子”考拉海购，这两个项目都是由刘鹏分管。他给考拉会员设置了元的门槛，高于京东年/年的Plus会员，与Costco元/年的会费基本持平。
据刘鹏介绍，考拉的会员占比早就超过一半，未来会进一步更高。“我们希望考拉能够成为一个只为会员提供服务的平台，也就是从电商会员向会员电商的转型。”
考拉的会员战略调整始于今年4月。彼时，全新的会员体系设计，产品、技术、商品、供应链、权益等都已经开始围绕着黑卡会员进行优化。5月，包括李佳琦、罗永浩等诸多名人都成为考拉的“黑卡推荐官”，为会员开通造势。截止6月30日，考拉海购会员规模同比增长23%，营销的效果明显。
同时，会员也体现出了更高的黏性。具体体现在高客单、高活跃、高复购上，考拉会员年客单价是非会员的7.3倍，月度活跃是非会员的2.4倍，年订单数是非会员的4.0倍。
考拉海购也成为阿里经济体首家会员电商平台。实际上，相对于复杂的商业经济体，阿里内部会员体系结构相对单一，除了88VIP之外，基本就是就只有在淘宝年消费额达到几十万才可能拥有的“神秘”APASS会员。
在重构和转型的一年之间，尽管考拉仍继续独立于淘系之外，但在业务层面上，已经逐步和阿里经济体产生了更多的连接和互动。在内部融合上，整个产品的中、后台如技术、物流等都被换上了阿里的整套体系，产品上也做了调整和升级；在外部展现上，支付宝已经上线了考拉小程序，淘宝中也有考拉直播店，同时，考拉也推出了类淘宝直播的“爬树TV”和“Like社区”，更具“阿里味儿”。
而考拉能够在今天仍然保持独立，或许也和会员制转型有关。“我们做会员运营，一定是和手机淘宝、跟天猫、跟我们集团内部经济体的所有的类型的业务都不一样，是要面向一个用户做深度运营的。我们需要面向这些会员组织货品采购、品类规划、市场活动，组织用户的全生命周期运营，所以前端保持独立运营，中后台我们做深度的融合。”刘鹏表示。
不过，在逐渐融合的背后，考拉本身活跃用户却在减少。据网经社“电数宝”电商大数据库监测数据显示，考拉海购APP近期月活下滑十分明显。或许是受新冠肺炎疫情影响，年7月，考拉海购APP月活仅为.3万，与年1月的.04万的数据相比大幅下滑25.92%。
“我们追求的是用户质量而非数量的升级。”在被问到考拉未来的发展路线时，刘鹏这样回答。“在现有的转型之下，非会员的体感会很强，他们会非常明确地看出平台的态度。”
不过，对于考拉来说，增量用户也有更多来源。“首先是借助整个阿里的资源优势，其次在建立用户心智之后，口碑传播也将是重要的用户来源之一。除此之外，站外的营销活动和媒体投放也将齐头并进。”
会员电商是门好生意吗？
考拉早在网易旗下时就已经是会员制电商的首批试水者。年，考拉推出会员黑卡。但彼时，黑卡只是一项额外的会员服务。
刘鹏提到，考拉在阿里内部的定位就是“特色电商”。“特色”就意味着不同的考核标准。相比于以往流量电商所遵循的成交规模、用户数量等衡量标准，在考核目标上，会员电商会更看重续费率指标。
而在考拉转型初期，会员体系的构建则是最为重要的关键指标。“因为续费、成交本质上是水到渠成的事。”
为此，考拉也搬出了88VIP的会员体系构建员工来重新构建考拉黑卡的会员体系，将原本17项的会员权益重新整合为10项。不过，需要的注意的是，目前考拉的会员体系和淘宝内部的88VIP之间并未打通。88VIP是横跨阿里整个经济体，包括电商、文娱、支付等一系列业务的会员制度。
值得注意的是，今年7月，在考拉宣布升级会员电商1个月以前，京东旗下沉寂已久的1号店也悄然升级为“1号会员店”。
会员制零售的盈利模式早已被验证。如巴菲特合伙人芒格、拼多多创始人黄峥或盛赞或效仿的Costco，在上海开通首家门店时受到了人们的疯狂追捧，网上出借会员卡盛行，甚至因为人太多导致限流乃至暂停营业的盛况。
在沃尔玛、家乐福这些超市巨头都在追求高利润的同时，Costco逆势而为，试图将所有产品售价压缩到成本价，靠会员费赚取利润，年财年，Costco仅靠会员费的收入就达到33.52亿美元，约合人民币亿元，会员费收入占利润比例高达70.27%。
“我们跟Costco有相似点，同样收会员费，我们也不会在靠吃差价获得盈利这件事上做过多准备。”但与Costco不同的是，考拉还会围绕会员做更多的增值服务。“我们有海量的线上数据，会根据他们的过往购买数据做更多会员定制，设置会员敏感的品类。”换句话说，如果Costco在供应链上的优势在于精选和低价，那考拉在运营上则会更进一步，更
