一周之内，头部跨境平台洋码头和考拉海购先后公布了新的战略，并呈现出不同的打法路径。前者向下沉市场延伸，从线下门店找增量；而后者升级会员电商，从存量用户中挖掘消费增值点。值得注意的是，疫情之下，电商再迎新一轮红利期，而在两者的谋局中，头部电商正紧跟*策，和新一代个性跨境消费趋势，调整业务模式并做好准备，从而能在风口来临之际实现市场再扩。
新门店or老会员
在洋码头公布三年内在三四线城市布局家门店后，时隔四天，跨境电商考拉海购在8月21日正式宣布升级为会员电商，将原来的元/年的17项会员权益整合为10项。北京商报记者对比发现，曾经的权益如分享赚、直享拼团价、多件多折、新品提前购等进行了一定程度的合并或删除。
拼团、分享、多件多折这类以裂变获客为目的的操作被砍掉，是否也意味着考拉海购正在调整运营策略，将更多重心向存量用户进行倾斜？
阿里巴巴集团副总裁兼考拉海购CEO刘鹏向北京商报记者解释，权益的缩减是因为会员制度需要提升质量而不是数量，因此根据后台的反馈，对使用频率较低的权益进行了删减，整合为最有体感的10项权益。同时，在战略发布会上，刘鹏公布了平台的最新数据：会员数量达百万，会员规模增长23%。在购买指标上，黑卡会员和非会员相比，年客单价为7.3倍，月访问天数达2.4倍，年订单数达4倍。
除了为平台持续带来高复购与高活跃的用户群，运营三年的黑卡会员制度也成为考拉海购融入阿里生态后保持差异化发展的重要依存。“像手机淘宝、天猫、淘宝特价版等等，能看到阿里每个业务都差异运营，天猫国际做广度和宽度，考拉海购会更聚焦国内新中产人群，以会员制做深度，最大化满足单体会员和群体会员的需求”，刘鹏说道。
尽管尚未入淘，据介绍，在阿里这一年，考拉海购在产品技术、物流、数据等方面正在与阿里打通。转型为会员电商后，从产品、市场、运营到技术等，考拉海购将由曾经以货为中心的流量运营，向以人为中心的会员需求运营进行转变。
一方是挖掘存量，一方是寻求增量，在流量见顶、获客成本高昂的互联网消费趋势中，考拉海购与洋码头走向了不同路径。
聚焦目标会员
不过，两条道路并非是一马平川。在刘鹏眼中，此次考拉海购转型面对的较大挑战，便是两个“场”的逻辑转变、组织架构以及数据匹配供需的问题。“做流量电商时，主要以货品、供给和流量来做匹配，通过这三者的运营实现一个‘场’，但会员电商要求从洞察会员需求出发，来做数据分析，并构建出货品、营销工具等组织体系。因此，如何运用数据能力来批量化理解消费者的人性和多场景需求，如何做会员全生命周期的运营，成为考拉海购最大的挑战。”
当考拉海购将更多的
