参加君说
从“佛系”“摸鱼”，到“是福报”的争议和“躺平”，似乎每一个词都在诉说当代职场环境下员工极度疲惫和消极的精神状态。
从管理的角度，如何看待这种现象呢？
参加自学社学员、得到CEO脱不花在中，从心理学和组织行为学的角度，为管理者剖析了这种现象。
她认为，当代管理者经常需要面对情绪资源耗竭的问题，员工会因此感到倦怠甚至抑郁。而建立沟通的渠道和方式，能在有效解决这个问题的同时，提升团队的绩效表现。
在接下来的分享中，你将看到脱不花提出的若干激励员工的方法，以及行之有效的沟通方式，希望能够你带来启发。
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脱不花，得到CEO、参加自学社学员
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参加君
情绪资源耗竭
今天，组织行为学界有非常多的研究与情绪资源有关。但很可惜，很多研究成果我们并不知道。
有个词叫做“情感耗竭”，是指一个人对于周边的事物和人已经做不到感同身受，情绪被消耗殆尽。
从职场的角度来看，如果员工的情绪资源长期处于被消耗的状态，甚至到了情感耗竭的地步，那么，要求他们跟上公司的节奏、不停奋斗的想法，都是不切实际的，因为他已经没有力气了，这和一个人的意志、愿望没有任何关系，只是没有力气了。
今天的时代带给管理者两个方面的挑战：
第一，情绪资源的耗竭非常容易；第二，要补充情绪资源很难。
研究人员已经总结了锻炼、冥想等都能够补充情绪资源，但是对于很多人而言，这些举措可能一点用都没有，因为人们没有时间。尤其是管理者，他们的时间被撕碎了。管理者24小时on-call是应该的；不受工作场所限制的工作者，情绪资源的耗竭会更严重。
那么情绪资源应该如何补充呢？
组织行为学家发现，传统的大院式社群有利于补充情绪资源。
比如，一个爸爸在单位得了劳模，家属院所有的人都会知道，今年他拿了两千块钱奖金。这时候院里的其他妈妈可能会问“你为什么没有？看看别人家的爸。”这个指责可能看起来很庸俗，却是一种特别有价值的社会共识。因为，大院里天然有一条反馈通路，把工作上的荣誉感传导到家庭之中。一个人在工作中失去的情绪资源会在大院里及时得到补充，并且他会持续感觉到工作成就的价值。
每年“得到”的跨年演讲在深圳卫视直播，在12点半散场时会走nding字幕，它特别长，因为我们会把所有员工的名字都打在字幕上。我发现，这七年来特别多员工截屏了，无论他平时在办公室表现得有多酷，在那个时间点他一定会打电话给他爸说，爸，我们公司上电视了，你看一下最后有我的名字。
后来电视台的朋友跟我们说，你们公司人越来越多，字幕走太长了。但我认为“得到”必须坚持。为什么？因为这就是现在这个时代，我们唯一还能在员工工作和生活之间建立的反馈通路。
这个时代所有管理者面对的一个更大的困境，就是职业壁垒太高了。
公司有许多员工的父母到今天都不太知道自己的孩子到底是干什么的。这导致过去大院社群中的荣誉体系也不好使了。
例如，一个程序员拿全国的算法大奖，对自己的家人却没有意义。家人不明白什么是算法大奖，连这个工作究竟是做什么的也不甚了了。
在这个意义上，管理者能做的，其实就是在家庭生活和工作之间，尽可能多地建立反馈通路。
工作动机变化
情绪资源那么容易耗竭，却又无法补充，这就会产生了下一个问题：工作动机不足。
对于70、80年代出身的人来说，生存动机会让我们克服所有的困难，努力工作、好好挣钱，因为这一代的人们逻辑非常简单，动机非常淳朴。但今天的年轻人，可能还没考大学，就已经知道家里有四套房，这意味着他不可能用上一代人的动机再去工作了。
年德勤的一项调查显示，参与调查的上万人当中，近半数感受不到工作的意义，没有工作动机。
在这种状况下，该怎么办？
我特别想跟大家推荐一篇年出版的论文《公共人的衰落》，作者桑内特（RichardSnntt）是一位社会学家。文章中讲到了人和人之间关系的变化，其中有一句金句可以用来解释今天的“躺平”问题：
“自恋是当今时代的新教伦理。”
今天，很多人崇尚“躺平”“佛系”，本质上是因为发生了两个变化：一是年轻人大学毕业时的社会化推迟了；二是人童年时期的集体活动（抓迷藏、丢沙包）转变成了电子游戏、手机游戏，这两种游戏方式的区别在于前者需要协调所有人bi一起玩，后者是以我们自己为主角，拥有巨大的掌控感。
这种生活方式的变化导致了动机的变化，从融入集体转变为证明自己的掌控感。
所以在今天，组织行为学家已经形成的共识不断被推翻，他们发现：管理者最需要解决的问题，是工作的意义感。管理者要让这些新生代员工有主控感，让员工成为主角。因为只有员工成为主角，他们才能感受到工作的意义。
听懂员工的情绪、事实和期待
工作的意义感不是通过墙上的一句口号实现的，必须通过管理者日复一日、年复一年与员工谈话、互动，才有可能实现。
萧伯纳一百年前说过一句话，沟通最大的问题在于，人们总想当然地认为已经沟通了。
这是一个巨大的gap，在公司里面也有同样的情况：
年轻的下属永远觉得自己的上级不够尊重自己，请注意，这里下属很可能指的是上级没有把他作为主角来尊重。
那么如何解决这个问题？
首先，管理者要具备“结构化倾听”的能力，听得懂对方具体在说什么。曾经有个关于绩效的实验，结果表明非正式谈话能够直接促进绩效提升。因为非正式谈话就加强了人与人之间的连接，而员工之所以愿意长时间在某家公司工作，很可能是因为喜欢他周围的同事。
而今天我们看到，几乎所有的公司都在推进规范管理。这其实遏制了很多非正式谈话，我们也因此丧失了一个促进绩效提升的有效手段。
这个实验还发现了一件更有价值的事：管理者的沟通方式根本不影响绩效，但沟通的频率会影响。也就是说，哪怕这个管理者负面表达很多，但他经常跟下属谈话，这个团队的绩效也是好的。
在这个意义上，只要保证人与人之间沟通的频率，其实就已经赢了。
但这件事情跟我们直觉有些不同——很多公司都说会议太多，尽量不开会；茶水间整太大了，员工天天串闲话。但这些真的是问题吗？可能不见得。
实验还告诉我们另外一件和沟通有关的事情，就是在沟通的过程当中，如果能够给对方说话的机会，不论对方说什么，都会直接提高你这个团队的绩效。
从管理者的角度来说，如果更擅长听懂员工在说什么，能发挥更大的价值。我会建议，听懂一个人表达里三样基本的东西：情绪、事实和期待。
员工的表达里可能80%都是情绪。当一个人的表达当中出现了“老是”“总是”“永远”等词语，后面接的肯定不是事实，对方只是在表达情绪，可以自动屏蔽掉他后面说的话，你只需要知道对方此刻的情绪是什么。
管理者一般都有自己判断事实的依据。但是有一件事情很重要，就是当管理者能够剥离事实和情绪的时候，往往容易忽略员工的期待。
一个朋友曾经给我讲了个段子：你在办公室作为一个副处长坐着，突然司长给你打一个电话，问你：“王处这会儿有空吗？”此时只有一个回答是正确的：“马上到。”
这个例子其实就在告诉我们，沟通里面不见得我们要沟通事实、交换信息，其实很多时候是听懂对方的期待，那个司长希望的是这个下属此时对我有空，所以此时说马上到才是对的。
当情绪、事实和期待分离之后，我们就能够更清楚下属、客户、合作伙伴究竟想要表达什么，以及我们应该如何应对。
听懂是非常重要的事情，当然也有一个偷懒的办法，叫做建模，就是把人分类。
最简单的分类方式是把日常生活中的沟通对象分为四种：老虎型、孔雀型、猫头鹰型和考拉型，代表着四种沟通风格。如果掌握识别这四种人的风格，就知道大概率对方的表达方式是什么样的，也能大概率知道什么样的表达方式能够动员他、激励他，以及什么样的方式对他有负面影响。
老虎是大型猛兽、肉食动物，目标感极强；孔雀的使命是要开屏，让别人来看到我的美，展现自己；猫头鹰比较保守和谨慎，是工程师人格；考拉没有攻击性，极其温和，但速度很慢。以考拉为例，所有的“快要求”对于考拉来说都是负面激励。
关于如何识别四种类型的人，我在《沟通的方法》这本书里写了很多方法，可做参考。
管理者怎么样去理解和驾驭不同风格的人？
那就要掌握与每种类型的人的沟通方式，用对方的方式沟通，对方自然容易被说服，也更容易被激励。比如，某个下属是老虎型的，老虎的特征就是要控制权，那么管理者给一次指令后，不要管过程。因为老虎最怕上级布置完一个任务，天天问一下怎么样，他会觉得上级不信任自己。老虎最怕的是失控——他正干着，你觉得心疼他，怕他忙不过来，然后你从旁边部门调了一个人来，说小王你来给他帮帮忙——这个动作对老虎而言是极大的负激励，因为他的感受是要失控了，有一个人要分走自己的工作。
如果一个老虎员工处于没有目标的状态，大概率他会想要离职。当然他也有他负面的问题，比如他不太关心别人的感受、简单粗暴。但如果管理者想和老虎沟通，最重要的就是要有目标导向。
当一家企业需要变革的时候，一个善于沟通的管理者会瞬间把员工分成四类，老虎是第一轮要谈话的，目的是让这个组织当中的一类人坚定地向变革方向走。孔雀是变革中的宣传队，如果他们在这个过程中有了展现自我的机会，就不会阻止变革。与猫头鹰的沟通应该采用另一种方式，就是管理者要提供和这个变革有关的所有证据、研究，让他们参与足够长时间的讨论。和考拉的谈话方式很简单，管理者不用告诉他变革是什么，只要告诉他“你的工作内容不变”。
这实际上也是精细化管理。面对不同的人，我们必须切换管理者自己的风格，去适应每个人。
沟通的三个基本原则
所谓“意义感”是一个让“我”和更大的世界连接起来的东西。用一句英文来解释是“Somthingbiggrthanyourslf”。
要建立工作中的意义感，必须掌握沟通中的三个最基本的原则：
第一，改善工作的开放性；
第二，学会建设性的表达；
第三，强化目标感。
建立开放性最大的问题在于大家都要当主角。可一部戏里面没有这么多主角，管理者和员工之间该怎么安排？
对于管理者来说，要建立员工的主角感。
以“得到”为例，从公司创立开始到现在，我们的例会是公开直播的。用户很清楚“得到”的情况，哪个部门、谁又出事了，哪个部门绩效没有达成被批评了。许多用户每个星期都会给我们认真地回复，比如，“这个工作我们认为你们做得其实不错”“脱不花说得过分了”“那个内容脱不花没有说到点子上”，等等。很多人把这件事理解为是“坦诚文化”，但其实对“得到”来说，作用并非如此。
真正的作用是让“得到”的每一个员工都能从用户那里得到反馈，把管理者的沟通半径扩展到用户那里。
例如，“得到”的一个程序员负责写一段代码，这段代码实现了用户给别人点赞的功能。因为代码不署名，他的工作在公司内部可能不为人知，管理者也很难解决这个程序员情感耗竭的问题。这个时候，公开的例会就能明确地告诉那些提出点赞需求的用户——这段代码是谁写的，谁实现了他们的需求。
我们希望的在工作场所自上而下的充分反馈，在今天其实很难实现，因为管理者太忙了，没有足够的时间给到每一个下属足够的反馈。此时，这种开放性的原则，能够把周围的人邀请进入公司管理系统当中来，这实际上是个重要的沟通设计。
“得到”的另一个沟通设计是，让员工批管理者的周报——管理者的周报内容取决于管理者认为自己应该服务下级哪些事情。周报的评价取决于下级是否愿意阅读管理者的周报。如果有下级从来不看管理者的周报，一定是因为管理者做的工作对他们来说没有用。管理者最主要的责任就是要对下级有用，让他们可以去开展工作。
通过这种方式，能让员工有主角感，如果管理者发现周报发出后，有员工在下面评论、点赞、申辩，那管理者就知道这个员工这周就不用管了，因为主角感已经建立起来了。
此外，周报还能打开横向沟通的通道。一些跨部门的问题在周报里会在各个同事间传递，并且划出重点和问题。
另一个培养主角感、主控感的方式是管理者的助理轮岗制，把助理当作管理者下一个要培养的对象，让助理在轮岗期间看到公司经营全局。这种全局观会让一个人自动产生新的动机，感受到主控的感觉，让一个员工焕然新生。这样的事在“得到”同样发生过。
许多人还会在建设性的沟通方面遇到困难。很多人认为，建设性的意思是把活全扛了，挺吃亏的。但实则，建设性是指一个人怎么去找到，可执行的最小化行动、可持续的行动阶梯，再加上每个节点的及时反馈。
一个可执行的最小化行动，会让组织中所有人从不着边际的空想进入行动的状态中，这件事情本身就很有意义。
可持续的行动阶梯，是指迈出第一步之后，第二步、第三步怎么走。很多员工之所以觉得茫然，本质上是因为找不到行动阶梯，不知道我下一步该做什么。
至于每个节点的及时反馈是管理者应该教会员工的事情。许多年轻员工认为只有一件事做完了才值得给管理者汇报，但其实遇到困难也是可以反馈的。之所以如此，是因为他们把工作搞成了一场闭卷考试——所有的管理者都是自己的考官，管理者布置任务就相当于发考卷，不能作弊、不能举手问老师。所以，他们一直要到交卷，也就是完成任务的那个瞬间，才会跟你汇报：我可算把你的“考卷”完成了。
但这个状态到职场当中就不合适了——管理者天天发“考卷”，一张没完成，又来一张。好学生容易崩溃。
我在《得到·沟通训练营》中做了一个调研，56%的学员在问卷里表示最想改善的是和管理者之间的沟通问题，并且几乎百分之百的人认为管理者不信任自己。还有一部分管理者在问卷里反应，下属不信任自己。
这显然是双方的错觉，也是双方无法建立良好的沟通渠道和沟通方式造成的。
这个沟通的方式和渠道建立在一种中间状态之上，需要管理者主动地帮助员工打破一种非黑即白的迷思：不是玩命做卷子，就是“老子不干了”。要教会下属，有事解决不了，来寻求上级的指导。这就是职场需要的，如何用建设性的态度来解决问题。
我一直认为，要在职场上获得优异的表现，除了专业能力，更多要靠沟通实现。因为只有沟通，才能够取得别人的帮助，也只有取得别人的帮助，才能最终完成自己的专业任务。二者是相辅相成的。
“一流的糖衣，本身就是炮弹”
你还记得上一次认真地公开点名表扬一个具体的人是什么时候吗？
我强烈地建议，所有的管理者应该把这件事列到日程表上。在日程表上安排好员工表扬的日期，圈出这一天表扬某个员工，管理者就甭管这个员工干了啥，反正这天轮到她了表扬就是。你会发现，表扬完之后他就变了一个人，可能能管半年。
世界上还有比这个成本更低的管理手段吗？没有了。
在“得到”，我要求检查所有一号位的“表扬日程表”，看这个表上有没有写着每个人的名字。
用心理学的研究结论解释：每个人毕生都在追求“被看见”。当一个职场人表现出古怪、不配合、消极，甚至破坏，很多时候是因为他没有被看见。
被看见是人性的底层需求，这种需求不会改变。对于管理者来说，表扬员工可能是最重要的一件事。
我经常打一个比方，剧院里看戏的时候，我们都见过追光灯，主角一出来，“啪”一束追光就会给他打上。对于每个管理者来说，最重要的一个能力叫做“给下属打追光”。
另外，表扬还一个非常重要的价值，就是管理者需要研究表扬员工的理由，并且这个理由能够足够支撑他的荣誉。在组织行为学中，总结行为发生的过程、并且给予正反馈是一种建模的方式。一旦对员工最近做的某件不错的事情建立了模型，员工就忍不住会重复这个行为。
建立模型之后，还有一件更有价值的事需要管理者来完成，就是找到“可复制”的模型。
“得到”有一位特别耐心、特别有工作方法的客服主管，因为客服这个岗位的流动性很高，这个主管列了一张清单，写的是“一个客服同学怎样与负面情绪共舞”，罗列了遇见具体问题的情绪管理指南。
我们修改完她的这张清单以后，公开发布。从此以后，整个客服团队开始研究工作模型，制作了升级版的行动指南，也成为了“得到”最阳光的一个团队，员工留存率极高，甚至可能创下了中国平均客服在岗时间最长的纪录。
后来，“得到”把这项管理负面情绪的行动指南纳入到了公司内部的知识库里，对客服团队的反馈对应地也升级了。在“得到”五周年开放日上，我们把这个知识库进行了开元，任何一个人都能查到。这条行动指南高居阅览榜首，客服主管也成了我们积极性最高、责任感和荣誉感最强的员工。
营造沟通的场域
最后，我想聊一聊对于管理者来说最重要的一个沟通课题，就是如何设计、营造一个场域，让团队能在其中好好沟通。
场域这个概念来自心理学。心理学家陈海贤曾用营造场域的方式解决小孩不专心做作业的问题。他认为，一个孩子不专心是因为生活资源太多。我们首先要把他书桌上所有不相关的东西清掉，只放一样东西，就是只有一束光的台灯，这个台灯白天也不关，投下来的光束刚好笼罩在他的作业本和课本周围，这就叫做“场”。
最近医学界也提出了一个词，叫做“游思”，送给所有的管理者们。说的是管理者的精力被极度碎片化，变成了游思。而脑科学家认为，游思就是造成抑郁症的最主要原因。而把碎片化的游思重新整合起来，就是在营造一个“场”。
对于职场人来说，工作也是一个“场”，“场”中包含的是办公环境——办公室、和下属办公室的距离、在哪开会、是否和下属在一个餐厅吃饭、开会时候团队的座位安排，等等。这些内容都会影响人与人之间沟通的频率和关系。
如何设计一个场域（包括设计各种各样的制度、空间），让团队的沟通和关系有质的提升——这是我们管理者需要反思，并且尽快投入实践的一个课题。
谢谢大家。
